Mission
La Résidence Prescott et Russell est une maison spécialisée de soins de longue durée bilingue, sous la direction des Comtés unis de Prescott et Russell, qui offre une gamme de soins personnalisés axés sur les besoins de la communauté, et ce, dans un milieu de vie sain et sécuritaire.
Vision
La Résidence Prescott et Russell est reconnue comme modèle pour l'excellence des services dispensés par une équipe de professionnels et de partenaires qualifiés qui considèrent le bienêtre et la sécurité des résidents comme le moteur de chacune de leurs décisions.
Valeurs
Excellence
L'excellence des soins et des services repose sur le professionnalisme, les compétences, et l'attention portée aux détails de l'ensemble du personnel. L'excellence des soins et des services repose également sur la capacité de placer le bien-être et la sécurité des résidents au centre de toutes les interventions et du processus de prise de décision.
Empathie
L'empathie, le respect et la compassion sont des valeurs essentielles pour travailler auprès des résidents qui se retrouvent dans une période très vulnérable de leur existence. Ces valeurs sont également nécessaires pour créer un environnement chaleureux et sain où tous peuvent s'épanouir.
Engagement
Le succès de la Résidence Prescott et Russell est largement tributaire du niveau d'engagement et de participation des employés, des partenaires et de la communauté à soutenir les efforts pour porter la mission de l'organisation. Créer un fort sentiment d'appartenance est une attente importante des intervenants clés de l'organisation.
Introduction
Le présent document identifie les mesures clés qui nous permettront d’arriver à atteindre la Mission, la Vision et les Valeurs de la Résidence Prescott et Russell (RPR).
Il met l’accent sur la transformation de nos programmes de soins et services en passant par l’établissement d’un programme d’amélioration de la qualité continue et souligne la détermination de l’équipe de gestion d’instaurer une culture durable de qualité. Ce document identifie également les mesures clés que comprennent les étapes d’une démarche adaptable et structurée en matière d’amélioration de la qualité, encourage la responsabilité des nombreux intervenants ainsi que des résidents et de leur famille à participer à cette stratégie et mise sur la conformité de la Loi de 2021 sur le redressement des soins de longue durée sur le programme d’agrément Qmentum centré sur la qualité, la gestion des risques et sur la sécurité.
Le Plan d’amélioration de la qualité supporte la Mission, Vision et Valeurs de la Résidence et s’arrime avec le plan stratégique de celle-ci. Ils sont des outils qui témoignent de l’engagement de notre conseil d’administration, de notre équipe de gestion, de notre personnel, de nos médecins et de nos partenaires de soins à fournir des soins de qualité et sécuritaires. Notre plan stratégique identifie trois axes stratégiques, lesquels sont accompagnés de projets, d’initiatives ou priorités proposées, d’indicateurs, de cible des résultats et de pistes d’action susceptibles d’atteindre les résultats recherchés, notamment les objectifs de qualité et de sécurité.
Les objectifs des mesures de la qualité et de la sécurité identifiés dans ce document supportent les intentions du Plan d’amélioration de la qualité (PAQ) et appuient les initiatives de qualité et de sécurité qui correspondent aux priorités provinciales et aux attentes d’Agrément Canada. Plusieurs éléments du PAQ sont prédéterminés par QSSO Qualité des services de santé Ontario ainsi, les activités de la qualité, de la gestion des risques et de la sécurité sont imbriquées les unes aux autres.
Un rapport de l’avancement des résultats est fourni au Conseil d’administration de la Résidence, et ce, lors des rencontres trimestrielles.
Amélioration de la qualité — Une démarche adaptable et structurée
Ayant établi de meilleures pratiques en la matière, la RRP vise à soutenir les membres du personnel avec une approche et des outils simples et adaptables afin que leurs efforts d’amélioration soient récompensés par les résultats concrets documentés. Ainsi, la gestion de la Résidence s’appuie sommairement sur la démarche au schéma qui suit :
Cadre de l’amélioration de la qualité
Pour encourager les initiatives d’Amélioration de la qualité (AQ) en Ontario, Qualité des services de santé Ontario (QSSO) a créé un cadre d’amélioration de la qualité détaillé qui met à profit les avantages de différents modèles et méthodes scientifiques d’AQ, telles que le Model for Improvement de l’Institute for Healthcare Improvement, ainsi que des méthodes traditionnelles d’AQ tel que Lean et Six Sigma. Le cadre de QSSO s’inspire du système de connaissances approfondies de Deming, de façon à pouvoir appliquer une vue systémique de l’amélioration à toutes les initiatives d’AQ, peu importe le secteur des soins de santé.
Le cadre d’AQ de QSSO comporte six phases, chacune étant itérative et conçue de façon à étoffer les connaissances acquises à la phase précédente.
La première phase est le Démarrage
Pendant cette phase, une équipe chargée de l’AQ est formée et cherche à comprendre les améliorations à apporter et la façon de savoir que son travail produit des résultats positifs. L’équipe peut définir des objectifs généraux à atteindre dans les délais précis et commencer la rédaction d’une charte de projet et d’AQ. L’équipe d’amélioration découvre où sont les problèmes et les points potentiels à améliorer dans l’état actuel. Pour bien saisir la situation actuelle, il est essentiel de savoir ce qui se passe concrètement chez le résident qui reçoit des soins de santé, et ce, qu’il voudrait ou ce dont il aurait besoin si les processus étaient améliorés.
La deuxième phase est la Définition du problème
Pendant cette phase, l’équipe doit prendre le temps d’analyser l’information obtenue en écoutant le résident et les leçons tirées de la phase de démarrage.
La phase trois est la Compréhension de son système
Pendant cette phase, les équipes recueillent et analysent des données liées aux problèmes cernés aux phases précédentes du cadre. La collecte, la compilation et l’analyse des mesures ne devraient pas exiger des mois de travail ; elles devraient être réalisées en temps réel de façon à obtenir suffisamment de données pour entamer un processus d’amélioration. En évaluant le rendement de son système, l’équipe peut déterminer les obstacles à l’amélioration inhérents au système. Une fois que l’équipe a recueilli une certaine quantité de données initiales, elle peut se préparer à la prochaine phase.
La phase 4 est la Conception et mise à l’essai de solutions
Cette phase donne aux équipes l’occasion de faire preuve de créativité en mettant à l’épreuve plusieurs idées d’amélioration. Les équipes devraient tester leurs diverses idées d’amélioration à l’aide du cycle Planifier – Faire – Étudier – Agir (PFEA- comme décrit dans le modèle d’amélioration).
La phase 5 est la Mise en œuvre et maintien
Une fois que les équipes ont évalué leurs idées d’amélioration au moyen de petits essais de changement et qu’elles ont confiance en l’amélioration apportée par ces changements, elles sont prêtes à passer à la phase Mise en œuvre et maintien. Pendant cette phase, les idées de changement sont officiellement mises en œuvre dans les activités quotidiennes de leur unité ou service. Pour assurer que le personnel adhère au changement, il faut un plan d’évaluation qui permet de faire le suivi de l’adoption et de l’amélioration continue. Les équipes d’AQ doivent définir certaines mesures clés qui les aideront à déterminer si les nouveaux processus demeurent efficaces et à détecter les écarts, à avertir les dirigeants, les gestionnaires et le personnel si les processus ne fonctionnent pas comme prévu. L’équipe chargée de l’AQ doit aussi continuer de parler de son amélioration et de la façon dont les changements qu’elle a apportés ont eu des effets positifs sur l’expérience du client et les résultats. Il est important d’expliquer aux membres du personnel les avantages qu’ils retirent de l’amélioration continue.
La phase six est la Propagation
Pendant cette phase, les bonnes idées sont mises à œuvre à une échelle plus vaste.
Pour déterminer ou commencer la propagation de l’amélioration, l’équipe chargée de l’AQ doit s’entourer de ceux qui acceptent les changements apportés et ceux qui sont enthousiastes à l’idée de changements supplémentaires. Autrement dit, elle doit prendre le chemin le plus facile.
En se concentrant d’abord sur les unités ou les services les plus réceptifs au changement, les équipes peuvent créer l’impulsion nécessaire pour faire participer les personnes ou les services qui hésitent le plus à adopter des idées de changement.
Le plan de propagation élaboré par les équipes doit contenir des mesures clés permettant d’évaluer le rendement et la fiabilité des processus améliorés, et ce, de manière continue. Ces mesures permettront aux équipes chargées de l’AQ de déterminer rapidement si les processus courent à l’échec et d’agir immédiatement. Des mesures rigoureuses sont la base de l’amélioration de la qualité continue.
Modèle d’amélioration
Le modèle d’amélioration comporte deux principales composantes : la première est basée sur trois questions fondamentales (soit "Que tentons-nous d'accomplir ?", "Comment saurons-nous si un changement est bien une amélioration ?" et "Quels changements pouvons-nous apporter qui donneront lieu à une amélioration ?") et la deuxième correspond au processus d’amélioration rapide par cycle comprenant une série de cycles PFEA (soit "Planifier", "Faire", "Étudier" et "Agir") pour mettre au point, tester et mettre en œuvre des changements d’amélioration.
Essai et mise en œuvre d’idées de changement
Le volet action du modèle d’amélioration repose sur un processus continu d’élaboration et de réalisation de petits essais de changement (cycles PFEA). Cette méthode permet aux équipes de mettre à l’essai une idée d’amélioration avant de la mettre en œuvre.
Un cycle PFEA permet d’acquérir des connaissances avant de faire d’autres essais, présente les avantages des nouvelles idées et peut servir à susciter la participation du personnel. Grâce aux petits essais de changement, on peut déceler les effets indésirables des changements, permettant ainsi aux équipes d’AQ de modifier ou d’abandonner une idée de changement aux conséquences inattendues.
Chaque idée de changement doit être mise à l’essai au moyen d’une série de cycles PFEA. On appelle rampe PFEA le processus d’utilisation d’une série de cycles PFEA pour tester une idée. Une équipe d’AQ peut instaurer des rampes PFEA les unes après les autres ou simultanément.
PFEA
-
Planifier (qui, quoi, ou, quand et pourquoi ?)
- Énoncer l’objet des cycles PFEA (élaborez-vous une idée de changement, testez-vous ou mettez-vous en œuvre un changement ?
- Quelle est votre idée de changement ?
- Quel(s) indicateur(s) de réussite évaluerez-vous ?
- Comment collecterez-vous les données relatives à ces indicateurs ?
- Qui ou quoi sera le sujet de l’essai ?
- Combien de sujets seront inclus dans l’essai et sur quelle période ?
- Que croyez-vous qu’il se produira ?
- Faire
- Effectuez l’essai
- Consignez les résultats, les mesures, les difficultés et les conséquences inattendues.
- Étudier
- Analysez les données et étudiez les résultats ;
- Comparez les données aux prévisions ;
- Résumez ce que vous avez appris et réfléchissez-y.
- Agir
- Peaufinez l’idée de changement en tenant compte des leçons tirées de l’essai ;
- Dressez un plan pour l’essai suivant. Selon les résultats, l’idée peut être adoptée, adaptée ou abandonnée.
Composition du Comité de l’amélioration de la qualité, de la gestion des risques et de la sécurité
Les équipes, les résidents et leur famille reçoivent du
soutien afin d’acquérir les connaissances et les compétences nécessaires
pour participer aux activités d’amélioration de la qualité. Le comité
se compose des membres suivants :
-
L’administrateur ;
- La directrice des soins infirmiers ;
- Directeur médical
- La superviseure des soins infirmiers ; [certifiée Lean Six-Sigma Health Care Green Belt]
- La superviseure du service alimentaire et des programmes ;
- La superviseure des services administratifs ;
- Le superviseur des services d’hébergement ;
- La diététiste
- Le pharmacien
- Une infirmière auxiliaire ;
- Une préposée aux soins infirmiers ;
- Un membre du conseil des résidents ;
- Un membre du conseil des familles ;
Fréquence des rencontres
Le comité de l’amélioration de la qualité, de la gestion
des risques et de la sécurité se réunira quatre fois par année. Un
compte rendu des discussions du comité est pris en note par une personne
désignée. Le compte-rendu est ensuite partagé avec le conseil des
résidents et des familles et le personnel afin d’obtenir leur point de
vue et d’être informés de leurs connaissances au sujet des possibilités
d’amélioration afin d’en tenir compte. Un rapport d’activités est
présenté lors de chaque Comité de la Résidence.
Le rapport comprendra les divers sujets abordés lors des
comités. Les statistiques sont affichées sur le tableau de
l’amélioration de la qualité et sur le site web des Comtés unis de
Prescott et Russell [CUPR] afin qu’elles puissent être consultées par
l’ensemble de la population.
Voici les indicateurs qui se retrouve dans le tableau :
-
Pourcentage de consultations au service des urgences (SU)
- Pourcentage de résidents qui ont répondu de manière
positive à l’énoncé suivant : Je peux exprimer mon opinion sans craindre
de représailles.
- Pourcentage de résidents qui ont répondu de manière
positive à la question suivante : Quel chiffre utiliseriez-vous pour
évaluer le niveau d’écoute du personnel à votre égard?
- Pourcentage de résidents qui ont répondu de manière
positive à la question suivante : Recommanderiez-vous ce foyer de soins à
d’autres personnes?
- Pourcentage de résidents qui affirment que les corridors sont très bruyants.
- Pourcentage des résidents qui ont eu une détérioration au niveau du contrôle de la vessie.
- Pourcentage des résidents qui ont une routine de toilette fixe afin de réduire les chutes.
- Pourcentage de résidents qui ont eu une ou des chutes dans les derniers 30 jours.
- Pourcentage des résidents qui ont un médicament PRN analgésique administrer de façon régulière.
- Pourcentage des résidents qui ont une Plaie de pression stade 2 à 4
- Pourcentage de résidents auxquels on a administré des médicaments antipsychotiques sans Dx de psychose.
- Pourcentage des résidents qui ont une contention tous les jours.
Recueillir des données
Le Comité de l’amélioration de la qualité recueille les
informations provenant de diverses sources 12 mois avant le début de
l’initiative d’AQ. Un tableau d’amélioration est mis à jour et révisé à
chaque trimestriel. Le document peut être consulté sur Sharepoint.
Les informations proviennent, mais ne se limitent pas à :
- Qualité
- Plaintes/commentaires ;
- Boîte à suggestion ;
- Comités interdisciplinaires ;
- Conférences de cas [commentaires] ;
- PAQ [élaboration et suivi] [élaboration avec le conseil des résidents et des familles] ;
- Inspections du MSSLD ;
- Résultats des processus de vérifications de tous les services ;
- Indicateurs CIHI [Canadian Institute for Health Information] ;
- CMI [Case Mix Index] ;
- Compte rendu du conseil des résidents ;
- Compte-rendu du conseil des familles ;
- Révision des fiches de pointage équilibré ;
- Sondage de la satisfaction à l’admission et annuel ;
- Politiques et procédures.
- Risques/Sécurité
- Compte rendu du comité de santé et sécurité au travail ;
- Incidents critiques [sentinelles] ;
- Fiches de pointage équilibré [hors de leur normalité] ;
- Sondages pulse et sur la sécurité ;
- Sondages sur l’expérience vécue par les résidents ;
- Pratiques de feu ;
- Résultats des inspections santé et sécurité ;
- Indicateurs du contrôle des infections ;
- Chutes [résidents et visiteurs] ;
- Fraude de fiduciaire ;
- Congédiement injustifié ;
- Fuites [huile ou autre] ;
- Plaies de pression ;
- Contentions ;
- Dégâts d’eau ;
- Omission/documenter le changement de statut d’un résident ;
- Effets secondaires des médicaments ;
- Erreurs de médicaments ;
- Embauche de prestataires externes ;
- Directives médicales ;
- Consentement éclairé au traitement ;
- Appareils médicaux défectueux ;
- Divulgation de renseignements — police ;
- Procurations [mandataires] ;
- Fatigue occasionnée par les alarmes ;
- Alimentation ;
- Budget ;
- Dotation ;
- Visiteurs.
Énoncés de mission
L’énoncé de mission sert à définir clairement le but de
l’initiative d’AQ. Il doit y avoir des objectifs précis, souples et
limités dans le temps et offrir une valeur réelle. Le modèle suivant est
utilisé.
Les transferts à l’hôpital seront réduits de x % à x % d’ici la date.
Déterminer les concepts et idées de changement
Un concept de changement est une notion ou approche
générale à l’égard du changement et sert à élaborer des idées précises
de changement donnant lieu à des améliorations. Les concepts sont des
principes généraux qui fournissent une orientation générale pour
planifier les améliorations, mais ne sont pas assez précis pour être
appliqués directement. Le concept doit être pris en compte dans le
contexte de la situation spécifique, puis transformé en idées. Les idées
de changements portent sur des changements spécifiques et pratiques
axées sur l’amélioration des aspects particuliers d’un système,
processus ou comportement. Les idées de changement peuvent être testées
ou mesurées facilement de manière à surveiller les résultats.
Diagrammes de progression [statistiques]
Un diagramme de progression est un graphique qui montre
les résultats des indicateurs recueillis pour l’initiative d’AQ. La
saisie de données au fil du temps sur un diagramme de progression est un
moyen simple et efficace de déterminer si les changements testés se
traduisent par des améliorations.
Les diagrammes de progression doivent être établis au début
du projet d’AQ et mis à jour en y inscrivant de nouvelles données au fur
et à mesure que le projet avance. Les données sont recueillies à
intervalles réguliers et reliées les unes aux autres par une ligne.
Conclusion
L’équipe de gestion devra assurer un lien efficace avec
les processus et les structures formelles et informelles pour assurer
que les efforts convergent. Ainsi, les comités chargés de discuter des
sujets touchant l’amélioration de la qualité et de la gestion des
risques doivent être informés des situations préoccupantes.
Les obligations en tant que maison de soins de longue
durée ne se limitent pas à adopter les politiques et les procédures. Il
faut appuyer la modification des pratiques qui en découlent, et ce, sur
des efforts de formation, de coaching et d’évaluations soutenues.
Plusieurs défis peuvent se présenter, soit, une équipe de gestion
limitée, des tâches de supervision difficiles à assumer en raison de la
lourdeur des responsabilités, la difficulté à libérer le personnel pour
la formation, les ressources financières limitées. Il faut donc adapter
les stratégies d’amélioration de la qualité en fonction de cette
réalité.
Des mécanismes de communication efficaces sont requis, et
ce, que ce soit sur le plan de l’encadrement des activités, de la
nécessité d’assurer la cohérence des démarches et d’y encourager la
participation du personnel, du besoin de faire des retours systématiques
aux membres du personnel et aux autres intervenants ou de la
rétroaction à faire au personnel sur leur performance. Il importe donc
de s’approprier des mécanismes nous permettant de surmonter ces défis
afin d’assurer le succès des activités reliées à l’amélioration de la
qualité et de la sécurité des résidents. La communication de résultats
doit donner lieu à des discussions et au partage transparent
d’information qui mobilisent le milieu pour maintenir ses efforts
d’amélioration.
Les rapports donnant lieu aux résultats de toutes les
démarches d’amélioration quant à la qualité et à la sécurité des soins
sont également transmis à chaque comité interdisciplinaire concerné afin
d’en étudier les résultats et de mesurer l’atteinte des objectifs.
Étant donné que la qualité et que la sécurité constitue
des priorités stratégiques ainsi que des éléments importants au sein de
notre Mission, de notre Vision et de nos Valeurs, le présent document
sert d’outil important en matière d’amélioration des soins et services
offerts et de fondation solide afin de contribuer à créer un milieu de
soins de longue durée le plus sécuritaire qui soit.